Joachim Treyer, Directeur Général
Joachim Treyer précise les enjeux du pilotage des investissements IT et donne des pistes pour réussir la mise en œuvre d’une gestion de portefeuille de projets permettant un tel pilotage.
Cost House : Pouvez-vous replacer le pilotage des investissements IT dans le contexte général de l’entreprise ? Joachim Treyer : Le fonctionnement d’une entreprise peut être classiquement décomposé en une part « opérations » et une part « transformation ». La part « transformation » vise à adapter l’entreprise à son contexte et la rendre plus performante. Cela se traduit par des projets de transformation au niveau des différentes directions de l’entreprise. Du fait du positionnement du système d’information au cœur du fonctionnement des entreprises, la plupart des projets de transformation ont un volet IT. Lors des phases de construction budgétaire, les différentes directions expriment des besoins métiers que la Direction des Systèmes d’Information doit traduire sous forme de projets. La transformation de l’entreprise nécessite ainsi des investissements importants, notamment au niveau du Système d’information, qu’il convient de piloter.
CH : Il y a donc un lien direct entre les investissements IT et les projets ?
JT : Absolument. Un projet correspond bien à un investissement pour l’entreprise car il consomme des ressources sur une période limitée. Le pilotage des investissements IT passe ainsi par une gestion structurée du portefeuille de projets IT. La gestion du portefeuille de projets donne en effet la capacité à arbitrer et à suivre un ensemble de projets sur les aspects de coûts, de valeur, de délais et de risques.
CH : Ce sujet fait-il partie des priorités en termes de gouvernance du Système d’Information ?
JT : Comme l’a défini le CIGREF, la gouvernance des systèmes d’information représente la manière dont un système est dirigé et contrôlé. C’est donc l’association du pilotage (s’assurer que les décisions d’aujourd’hui préparent convenablement demain) et du contrôle (mesurer l’écart par rapport à ce qui était prévu). Le pilotage des investissements IT au travers d’une gestion de portefeuille de projets est donc clairement une des bonnes pratiques de la gouvernance. L’IGSI (Institut de la Gouvernance des Systèmes d’Information) positionne d’ailleurs la « gestion du portefeuille de projets système d’information orientée vers la création de valeur » en 3ème position dans les 10 bonnes pratiques de la gouvernance.
CH : Existe-t-il une approche générique pour la mise en place d’une Gestion de Portefeuille de Projets (GPP) ?
JT : La mise en place opérationnelle d’une Gestion de Portefeuille de Projets dans une optique de pilotage des investissements nécessite de répondre à un certain nombre de questions en tenant compte du contexte de l’entreprise :
Quelles seront les missions d’une GPP ? Arbitrage des projets à lancer, suivi opérationnel des projets en cours, gestion de bilans projets pour capitaliser sur l’expérience acquise ?
Quelle organisation doit être mise en place pour déployer une GPP ?
Quelle instance de décision doit prendre en charge l’arbitrage du portefeuille de projets ?
Quels outils doivent être mis en œuvre ?
La simple lecture de ces questions laisse entrevoir qu’il n’existe pas de réponse générique adaptée au contexte de toutes les entreprises. En revanche, il est clair qu’un pilotage des investissements IT nécessite une GPP ayant structuré le processus d’arbitrage du portefeuille de projets.
CH : Concrètement, comment s’y prendre ?
JT : L’arbitrage entre les projets repose sur une approche comparative permettant de prioriser les différents projets organisés au sein du portefeuille. L’arbitrage doit ainsi prendre en compte des critères financiers de coûts et de valeur (calcul d’une VAN – Valeur Actualisée Nette – et d’un Payback), mais aussi un ensemble de critères non financiers :
caractère stratégique des projets,
degré d’urgence,
respect des règles d’urbanisme,
risques analysés selon une approche AMDEC (Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité),
…
Le risque consiste alors à disposer d’un ensemble trop vaste de critères. L’accumulation des données d’analyse des projets ne permet alors plus d’avoir une vue synthétique. Plutôt que d’essayer d’attribuer une « note » globale aux projets sur la base de l’ensemble des critères, il convient de définir des axes d’analyse synthétiques destinés à permettre un arbitrage entre les projets :
Un axe « enjeux / valeur » pour synthétiser les critères qui incitent à lancer un projet.
Un axe « coûts » pour synthétiser les éléments économiques qui représentent les coûts d’investissement ainsi que les coûts récurrents associés à un projet.
Un axe « risques » pour synthétiser les critères qui auront tendance à remettre en cause le lancement d’un projet.
L’arbitrage des projets pourra ainsi s’appuyer sur une matrice d’analyse « enjeux / coûts » combinée à une matrice d’analyse « enjeux / risques ». Au-delà de ces principes généraux, il est surtout important de définir des critères d’analyse qui inciteront la DSI et les métiers à réfléchir ensemble aux projets, de façon à remettre en cause les besoins et les solutions apportées pour disposer du meilleur compromis entre les coûts, les gains et les risques afférent
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