Le monde des institutions financières, Banque, Finance, Assurance, Protection sociale & Santé, a connu ces dernières années des évolutions structurelles majeures modifiant totalement son paradigme :
Rareté du capital et des liquidités du fait de la crise financière et de la pression des marchés,
Contexte historique de « taux bas » pénalisant la production financière des compagnies d’assurance,
Evolutions réglementaires majeures (IFRS, Bale 2 / 3, Solvency II, Sepa, etc.),
Evolution des canaux de distribution (Multicanal, Digital, etc.),
Complexification des données et des outils de pilotage,
Accélération des délais de clôture,
Etc.
Ces changements poussent les institutions financières à revoir leur stratégie et leur modèle économique (positionnement clients et produits), et en conséquence à faire évoluer leur dispositif de pilotage financier pour en faire un outil important de la stratégie de l’institution.
Un des axes majeurs de la maturité du pilotage financier dans une institution financière, est la finesse de la granularité de ses indicateurs, notamment de risque et de rentabilité du capital. Or, si des travaux majeurs ont été menés ces dernières années pour la ventilation du PNB, PNA, coût du risque et sinistres au niveau des axes “produits et/ou clients”, la rentabilité du capital ne peut être appréhendée sans la ventilation des charges à la même granularité.
Méthodes de ventilation de coûts
Les méthodes classiques de mesure des coûts peuvent être déclinées comme suit : comptabilité générale, comptabilité analytique classique par sections homogènes, approches analytiques alternatives (imputation rationnelle, Direct Costing, etc.), application de la théorie des contraintes, etc.
Les approches classiques présentent des faiblesses qui limitent les possibilités d’exploitation par le décideur.
Ainsi, la comptabilité générale donne une vision par nature, et n’offre qu’un catalogue de dépenses classées. Sa structure répond plus aux besoins des tiers et de l’Etat qu’à ceux de l’entreprise.
La comptabilité analytique classique donne, elle, une vision par destination.On peut ainsi rapprocher les coûts de l’organisation (et donc des responsabilités) dans l’entreprise. Mais sa complexité de mise en œuvre et sa dépendance aux schémas d’organisation limitent sa pertinence. Notre expérience montre qu’en moyenne, la marge calculée par les méthodes usuelles est fortement erronée (plus de 15%) pour plus d’1 produit sur 4. Dans le secteur financier ce constat est encore plus flagrant compte-tenu de la complexité et de la spécialisation des processus, et donc de la large domination des coûts indirects dans la structure des coûts.
Les approches alternatives sont séduisantes, mais elles posent généralement le problème de la cohérence avec la comptabilité générale, qui reste incontournable. De plus, elles peuvent nécessiter une gestion du changement très forte et un système d’information dont les briques ne sont pas forcément disponibles sur le marché.
Les études académiques (Christophe Godowski (2004), C. Bensoussan – E. Calandret (1995), P. Kerebel (1998), L. Drennan – M. Kelly (1998), I. Cobb et al (1995)), et les diverses applications dans les établissements financiers anglo-saxons et français ces dernières années démontrent que la méthode ABC/ABM est la méthode la plus adaptée pour l’industrie financière ; pour peu qu’elle soit mise en œuvre de manière pertinente.
Principes de l’approche
La méthode ABC propose d’affecter les coûts sur les produits au travers d’un niveau intermédiaire d’allocation : les activités. Les activités représentent les opérations quotidiennes des acteurs de l’entreprise, indépendamment de son organisation. Ces activités décrivent aussi bien la “production de l’entreprise” (ouvrir un compte, analyser un dossier de crédit, souscrire un contrat d’épargne, liquider une rente, …) que les fonctions connexes plus communes (marketer un produit ou service, gérer l’entreprise, vendre, développer de nouveaux produits, …).
Il s’agit dans un premier temps d’affecter les différents coûts (les ressources, telles que les salaires, les charges locatives, les investissements, les prestations, …) à ces activités. Il faut ensuite définir comment les produits et services consomment ces activités en se basant sur des mesures opérationnelles sur le terrain représentatives de chaque activité : les inducteurs (par exemple heures ou JH, nombre de dossiers ouverts ou taille des encours, stock des dépôts, etc, …).
L’utilisation par ailleurs de la démarche TDABC (Time Driven Activity Based Costing) sur des périmètres bien précis tels que le réseau de distribution ou le back office, permet de s’affranchir de la contrainte de suivi de temps des collaborateurs sur les différentes activités, encore peu couverte dans les établissements financiers. Cette démarche est particulièrement pertinente quand il s’agit notamment de mieux dimensionner les équipes du réseau et des back office en fonction de l’activité.
Référentiel
Il existe de nombreux ouvrages et articles consacrés à la méthode ABC, mais comprendre la méthodologie ne suffit pas pour en maîtriser l’application. La mise en place effective peut s’avérer beaucoup plus délicate qu’il n’y paraît, en particulier lorsqu’il s’agit de gérer une spécifité de l’industrie financière qu’est la part importante des coûts informatiques (entre 10 et 30% des frais de gestion).
Nos retours d’expérience montrent la pertinence de construire préalablement un modèle de costing de la DSI basé sur les référentiels de coûts du CIGREF et du CRIP. Les services d’un modèle de coûts SI deviennent des ressources pour un modèle de coût global à l’entreprise comme le montre le schéma ci-dessous.
Il est aussi important de définir une bonne granularité d’activités afin de disposer d’indicateurs de performance pertinents et efficaces et d’identifier rapidement les axes de progrès. Des retours d’expériences opérationnelles ont permis de définir un référentiel métier facilement adaptable et rapide à mettre en place dans tous les établissements financiers :
Démarche
L’utilisation combinée de la méthode ABC et de ce référentiel métier permet de garantir une implémentation rapide et efficace d’un modèle de coûts complets, en s’appuyant sur une démarche en 6 étapes :
Définition du catalogue des produits et services à valoriser de l’entreprise, en prenant soin de choisir le bon niveau de granularité (suffisamment fin pour obtenir une vision homogène des coûts d’une ligne de produits ou services donnée, suffisamment agrégé pour une analyse simple et rapide),
Construction de la liste d’activités en s’appuyant sur le référentiel métier et en l’adaptant aux spécificités de l’entreprise,
Collecte et analyse des données disponibles, le modèle devant s’adapter aux outils de mesure et de suivi présents dans l’entreprise,
Choix des inducteurs (unités d’œuvre terrain) adaptés pour mesurer la consommation des activités par les produits ou services,
Valorisation des activités et des produits ou services à l’aide d’un outil adapté,
Ajustement et validation du modèle avec les opérationnels et les dirigeants.
Retours d’expérience
Le cadre méthodologique de l’Activity Based Costing et l’existence d’un référentiel métier éprouvé permettent de donner rapidement (3 à 12 mois), et pour un coût de mise en œuvre adapté aux enjeux, une vision beaucoup plus fiable des coûts complets. Cette vision éclairante permet de répondre aux contraintes réglementaires et d’identifier des actions d’amélioration de la compétitivité sur divers axes :
Modification de la politique commerciale (positionnement prix, adaptation de l’organisation commerciale, incentives des commerciaux,),
Dimensionnement des équipes dans les agences et les back office,
Modification de la roadmap produits (investissements Marketing et IT),
Réaffectation des investissements notamment IT et réseau de distribution (pilotage des ouvertures et fermetures d’agences)
Meilleure mesure des performances des entités support,
Meilleur pilotage des flux intra-groupes (commissions de gestion, refacturations, etc.)
Arbitrages make or buy : abandon de sous-traitance, ré-intégration d’activités.
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