Alexandre Minaev, Consultant Senior

L’intérêt de la mise en place d’un modèle économique pour les frais de gestion des mutuelles

La Lettre de la Performance Economique : Pourquoi construire un modèle économique pour les frais de gestion ?

Alexandre Minaev : Tout simplement pour identifier des leviers de compétitivité. Les Mutuelles ne peuvent pas agir sur le taux de ré-assurance et leurs frais de gestion supportent notamment des coûts marketing et commerciaux, contrairement à l’Assurance Maladie. Elles doivent donc s’assurer que leur taux de gestion est optimisé. Le taux de gestion (frais de gestion divisée par les cotisations des assurés) varie du simple au double (les études citent entre 12% et 25%) selon les Mutuelles. Un modèle économique permet de déceler les activités et les services dont la performance mérite des actions d’amélioration.

 

LPE : Les entreprises ne connaissent-elles pas déjà suffisamment bien leurs coûts ?

 

AM : Des études ad-hoc sont régulièrement effectuées mais de façon ponctuelle et sur des périmètres restreints. Prenons un exemple : une étude de cas est menée pour identifier les gains de la centralisation des activités de cotisations des agences régionales vers un centre de traitement dédié.  A-t-on réalisé les gains attendus deux ans après ? Cette analyse est souvent délicate car la personne qui a effectué l’étude initiale peut ne plus être disponible alors qu’elle détient la connaissance fine du modèle, des hypothèses, du périmètre exact … Un modèle économique s’inscrit dans une démarche structurée et partagée par l’ensemble des Directions, mis à jour a minima une fois par an et couvre l’ensemble des comptes de charges. Il est donc plus difficile « d’oublier » un poste de charge si on cherche à démontrer coûte-que-coûte que les gains du projet de centralisation des cotisations sont bien là.

 

LPE : Les données de comptabilité, n’offrent-elles pas déjà les vues nécessaires au modèle économique ?

 

AM : Pas de façon suffisante. La comptabilité générale offre les vues par nature (e.g. charges ressources humaines, télécommunications, loyers  …) et par destination (e.g. directions Santé, Réseau, Marketing, …). Ces vues ne permettent cependant pas de connaitre le coût d’une activité. Par exemple, on connait facilement les coûts des loyers mais il faut passer du temps pour affecter ces coûts proprement aux activités de l’entreprise. Un autre exemple : le budget du département « Recouvrement » ne donne pas le coût de l’activité du même nom à laquelle contribuent aussi certaines ressources des Directions « Comptabilité » et « Juridique ».

 

LPE : L’arrivée d’un nouveau Directeur est souvent synonyme d’une réorganisation. Il faut donc reconstruire régulièrement le modèle économique ?

 

AM : Non. Un modèle économique est précisément indépendant de l’organisation : les entités et les personnes peuvent changer de directions, les activités ne changent pas même si elles sont externalisées ou re- internalisées. La nature du business change beaucoup plus lentement que l’organigramme.

 

LPE : Existe-elle une méthode pour construire un modèle économique ?

 

AM : La méthode ABC (ActivityBased Costing) est très adaptée à la construction et à la valorisation d’un modèle économique.

 

LPE : Qu’est ce que la modélisation économique apporte de plus par rapport aux actions achats ?

 

AM : Les leviers  »achats » sont limités aux périmètres d’activités déjà bien identifiés sur la place. Les achats peuvent faire jouer la concurrence entre deux sous-traitants expérimentés dans la liquidation des prestations santé et généralement ce type d’action est déjà mené. De plus, l’écart de productivité entre l’utilisation de ressources internes et externes doit être important car les assurances (comme les banques) ne récupèrent pas la TVA. Le modèle économique permet de faire un benchmark et contribue à l’élaboration budgétaire. Prenons un exemple : le coût de l’activité de liquidation des prestations optiques augmente : s’agit-il d’une baisse de productivité ou d’une variation du volume d’activité ? Au travers du modèle, on connait le coût unitaire (et cela sur la base des coûts complets) de cette activité pour les années précédentes. Pas besoin de mener une étude ad-hoc pour identifier les impacts productivité et volume sur l’augmentation du coût des liquidations des prestations optiques.

 

LPE : En quoi consiste la méthode ABC ?

 

AM : Le principe de la méthode est très simple : il faut ventiler les coûts des ressources de l’entreprise sur les activités, puis les coûts des activités sur les produits et services. Par ressources on entend tout ce qui est dépensé (toutes les charges) au cours d’une période clôturée, par exemple, pour l’année qui précède l’étude (les cotisations de ré-assurance sont à exclure ainsi que certaines autres charges telles que les impôts car les actions d’amélioration de performance n’y sont pas applicables). Les activités correspondent directement aux tâches des équipes opérationnelles (par exemple, « ouverture des sinistres »).  Les services représentent  ce qui est fourni aux clients, par exemple, « indemnités journalières ».

 

LPE : La méthode ABC est connue, le contrôle de gestion ne peut-il pas l’utiliser pour construire un modèle.

 

AM : Oui, la méthode conçue par Robert Kaplan est connue depuis un quart de siècle et le contrôle de gestion est probablement le mieux placé pour piloter le projet ABC. Cependant, l’expérience de la mise en place de la méthode pour les mutuelles n’est pas aussi riche que pour les entreprises industrielles. L’étude de cas apprise à l’école sur les calculs ABC d’une petite ligne de production de boulons peut s’avérer limitée pour mener les entretiens avec les responsables opérationnels pour définir les activités et services, puis trouver les inducteurs pour les valoriser. De plus, les équipes du contrôle de gestion sont déjà prises dans le quotidien opérationnel : rapprochement des comptes, prévisions budgétaires, commissaires aux comptes …

 

LPE : Comment se déroule un projet ABC ?

 

AM : La première étape consiste à convaincre l’ensemble des directeurs opérationnels de l’intérêt de la mise en place d’un modèle économique. Le lancement et la communication autour du projet sont une étape clé : les acteurs du projet ne s’impliqueront que s’ils y voient un intérêt direct.  Ensuite, il faut se mettre d’accord sur le référentiel commun des services, i.e. la finalité de la valorisation. Les sessions avec le contrôle de gestion permettent de parcourir l’ensemble des charges et d’identifier les responsables de telle ou telle ressource. La définition des activités et des inducteurs de ressources pour leur valorisation se fait au travers d’entretiens avec les responsables opérationnels. Une fois les activités valorisées (i.e. les ressources sont ventilées sur les activités), on peut définir les inducteurs d’activité toujours avec les responsables opérationnels qui gèrent les activités en question.

 

LPE : Quelles sont les difficultés de mise en place de la méthode ?

 

AM : Si les directions sont convaincues de l’intérêt de la mise en place d’un modèle économique alors le reste peut être réussi avec de la technique et du savoir-faire de conduite de ce type de projet. Il faut se mettre d’accord avec l’ensemble des directions sur un référentiel commun d’activités et de services, ce qui n’est pas une tâche triviale. Il est facile de confondre les notions d’activité et de services, sortir d’un entretien avec un responsable opérationnel avec une liste d’activités redondantes (i.e. déjà définies par ailleurs) et non homogènes (i.e. une fois valorisées, une activité pèsera 15% et une autre pèsera 0,01% du total des charges : la première est trop lourde, la deuxième est trop fine). L’entretien sur la définition des services peut également vite s’enliser. La valorisation des inducteurs (des clés de ventilation) prend du temps : le système de suivi des temps n’existe généralement pas au sein des équipes opérationnelles des mutuelles. Il faut donc trouver le moyen de répartir le temps des ressources humaines sur les activités.

Il apparaît donc que la mise en place d’une telle démarche peut présenter de nombreuses difficultés que seule l’expérience permet de dépasser rapidement.

 

LPE : Pouvez-vous donner un exemple de bonnes questions à poser pour définir les activités ?

 

AM : A chaque fois qu’un opérationnel parle d’une activité, il faut lui demander de préciser son volume et les ressources associées. Il n’est pas utile de définir une activité pour quelques dossiers par an ou de définir trois activités d’encadrement pour un responsable d’équipe. Il faut également maîtriser les activités déjà définies pour ne pas créer de doublons inutilement. Par ailleurs, une activité doit avoir une nature homogène : il faut, par exemple, limiter les mélanges des achats d’impression avec les ressources humaines. Enfin, il faut rappeler que l’objectif est de ventiler les activités sur les services pour être en mesure d’anticiper les inducteurs possibles pour une activité donnée.

 

LPE : Qui sont les acteurs du projet ?

 

AM : Le chef du projet peut être une personne du contrôle de gestion. Les acteurs proviennent de toutes les directions métier mais en premier lieu des directions qui représentent les enjeux financiers importants telles que la « santé », la « prévoyance » et la direction du développement.