UNE GOUVERNANCE DU RUN – ENFANT PAUVRE DE LA GOUVERNANCE IT
Depuis une dizaine d’années, la Gouvernance IT du Change (ou Projets, ou Build) a cru en maturité, sous la pression combinée des Directions Générales et des DSI :
la sélection de projets fait l’objet d’un arbitrage structuré, en lien avec la stratégie de l’entreprise
le bon déploiement du portefeuille de projets et des grands programmes est piloté au bon niveau de management.
Cette gouvernance est généralement proprement pourvue en ressources humaines et logiciels. Le contraste est frappant avec la Gouvernance du Run qui bénéficie de relativement peu d’attention des métiers et de la DG, à l’exception de grands évènements tels que les arbitrages budgétaires, les décisions majeures d’externalisation ou les gros incidents.
La participation des niveaux supérieurs de management Métiers et DSI y est irrégulière. C’est d’autant plus paradoxal que le Run représente plus/près de 50% des couts Informatiques ! … et qu’une fois exécutés les programmes de rationalisation en interne DSI, les optimisations ne peuvent se faire sans collaboration avec les Métiers.
UNE GOUVERNANCE DU RUN TROP SOUVENT SYNONYME DE GESTION DE L’OPERATIONNEL
La Gouvernance existante se limite souvent, au mieux, à un contenu très opérationnel : Priorisation des évolutions et de la maintenance en condition opérationnelle, suivi des Incidents et des Indicateurs de qualité de service.
Ce contenu est déjà capital car il conditionne le bon support du Business.
Nous observons de façon assez générale que les questions plus fondamentales de Processus, Organisation ou Stratégie sont adressées entre IT et Métiers de façon incomplète ou ad-hoc selon les domaines applicatifs … et donc bénéficient de peu d’amélioration continue et de peu d’optimisation des coûts !
UNE APPROCHE PAR DOMAINE APPLICATIF ET TECHNIQUE
La bonne approche nous semble tout d’abord de découper la gouvernance par Domaines Applicatifs et Techniques, adressant ainsi l’ensemble du SI et notamment les domaines transverses à plusieurs métiers qui sont les plus complexes à piloter.
DES THEMES TRANSVERSES ET COMMUNS AUX DOMAINES
Ensuite, il est recommandé d’adresser l’ensemble des problématiques de Stratégie, Organisation, Optimisation et Gestion opérationnelle selon des thèmes communs aux différents domaines. Une approche cohérente d’un Domaine à l’autre favorise le partage des bonnes pratiques et les impacts positifs pour les Métiers et l’Informatique.
Quelques exemples de questions clefs sous-jacentes aux thèmes, déclinables par domaine applicatif :
quelle prise en compte de l’impact des projets sur le Run ?
comment rationaliser son parc applicatif ? – comment réduire sa dette technique ?
comment piloter les volumes d’infrastructure consommés par les domaines applicatifs ?
comment optimiser les environnements hors-production ?
comment gérer ses compétences clefs, internes et externes ?
comment améliorer l’efficacité de l’interaction Métier / IT ?
INSTANCES
Pour péréniser la démarche, il conviendra de déterminer plusieurs niveaux d’instances récurrentes, cohérentes et sans recouvrement. Elles mettront IT et Métiers autour de la même table mais en distinguant les instances opérationnelles et les instances décisionnelles.
Un processus clair entre Métiers et Informatique précisera les rôles et responsabilités réciproques ainsi que le staffing.
Un calendrier annuel permettra de couvrir tous les thèmes, selon des fréquences variables, et en cohérence avec la gouvernance de l’entreprise, notamment de son cycle budgétaire.
L’EQUIPE DE GOUVERNANCE DU RUN
La gouvernance du Run nécessite des ressources propres, garanties de son efficacité et de sa pérennité.
Il faut d’abord une “équipe de gouvernance du Run”, responsable de la coordination des thèmes et des instances. Les compétences de cette équipe incluent une bonne compréhension du business, de l’IT et des différentes parties prenantes : top-management, MOA, MOE, responsable de domaines IT, opérations IT, achats ; sens de l’organisation, autorité et diplomatie sont de rigueur.
“L’équipe de gouvernance du Run” a aussi une responsabilité de coordination du reporting. En effet, les thèmes nécessitent d’être supportés par des données factuelles, aides à l’évaluation et à la décision pour les instances opérationnelles et décisionnelles.
INDICATEURS ET ANALYSES RECURRENTES
Ces aides sont une combinaison d’indicateurs et d’analyses récurrentes, certaines assez simples, d’autres complexes.
Elles nécessitent – en amont des instances – des étapes :
de conception, correspondant aux questions clefs de chacun des thèmes,
de développement, avec une nécessaire visualisation graphique de jeu de données réelles, qui ont souvent dû être corrigées manuellement,
d’industrialisation, avec des modifications à apporter aux systèmes-sources et des besoins de retraitement et nettoyage de données,
de production : incluant schéma des flux de données et processus de production, clarifiant les rôles et responsabilités des acteurs.
Elles sont basées sur les systèmes de gestion de l’ “IT for IT” : saisies des temps, CMDB, service management (incidents, évolutions), applications de management des couts, etc…
Cet effort, allant de la conception à la production, est un projet considérable, souvent itératif, et doit être outillé dans ses différentes étapes.
Sans lui, la préparation et le déploiement des instances seraient focalisés sur la production ad-hoc de données instables et disparates d’un domaine à l’autre. L’énergie des parties prenantes serait alors dilapidée, plutôt que concentrée sur leur analyse pour évaluation et décision.
Il est à noter qu’un bon modèle économique des couts de l’IT sera indispensable pour alimenter les instances en compréhension coûts des questions clefs de chacun des thèmes.
CONSTRUIRE LA GOUVERNANCE DU RUN : C’EST UN PROJET !
La Gouvernance du Run a des enjeux considérables pour l’entreprise : support du business, efficacité interne, responsabilisation des parties prenantes, optimisation de la performance et des couts, transparence, amélioration continue…
Sa mise en place doit être cadrée, staffée, budgétée, menée comme un projet majeur, avec un pilote éclairant. Elle doit être placée sous la supervision du DSI, avec l’accompagnement du changement correspondant à une transformation assez radicale du rapport entre les Métiers et l’IT.
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