Au sortir d’une période économique difficile, et dans un marché global caractérisé par son incertitude croissante, le meilleur pari pour une entreprise est probablement de se concentrer sur la valeur que ses produits et services apportent à ses clients. Depuis de nombreuses années déjà, les entreprises se sont focalisées sur la réduction des coûts. Aujourd’hui, il est aussi important, voire plus important, d’ajouter de la valeur aux offres. Fort heureusement, il n’est pas forcément nécessaire de dépenser plus pour faire mieux. Les clients  sont maintenant plus réceptifs à de nouveaux critères tels que le développement durable, l’écologie, la performance globale. Le contexte est donc idéal pour mettre en avant les performances et le coût complet sur le cycle de vie des produits dans une optique de développement durable.

Il faut profiter de cette formidable opportunité pour « concevoir par la valeur » : il ne s’agit plus seulement de réduire les coûts mais bien de les allouer différemment, là où les clients y trouvent de la valeur. L’augmentation de l’écart entre le coût et la valeur perçue, qu’elle se répercute sur les prix ou les volumes de vente, doit devenir l’indicateur central de la phase de conception d’un produit.

La conception par la valeur s’appuie sur des fondamentaux que toute entreprise doit promouvoir :

 

  • le partage d’informations entre les équipes,
  • la remise en cause constructive, par tous les acteurs, des solutions existantes et des « vaches sacrées »
  • le plaisir de créer

 

Il faut travailler de concert pour que tous, de l’ingénieur de R&D au commercial, comprennent les attentes des clients et puissent choisir les options qui maximisent le ratio valeur/coût.

La réussite d’une telle démarche de conception par la valeur dépend directement du respect de 5 règles de base :

 

  • prendre le temps de comprendre la structure des coûts avant de fixer les objectifs de gains
  • ne pas se lancer sans avoir demandé aux clients ce qu’ils veulent et ce pour quoi ils sont prêts à payer
  • connaître les produits concurrents
  • tenir compte des contraintes des fournisseurs internes et externes
  • estimer quantitativement et systématiquement la contribution des nouvelles idées proposées aux objectifs fixés

 

1/ Comprendre la structure des coûts

Les ERP et leurs calculs avec 10 chiffres après la virgule  donnent une impression de précision et de maîtrise des coûts. Mais qui contrôle réellement la justesse des hypothèses et des données d’entrée ? Sur quel périmètre peut-on vraiment agir (notion de coût accessible) ? Combien de fois pense-t-on réaliser des économies substantielles sur l’assemblage en atelier qui ne se sont pas concrétisées parce qu’aucun autre produit n’a repris le volant d’heures disponibles  ? Faites une expérience ludique : montrez une nomenclature valorisée d’un de vos produits phares successivement à un acheteur, à la personne des méthodes suivant le produit, au contrôle de gestion et à la production ; il est fort à parier que vous trouverez immédiatement quelques erreurs (prix fournisseur non mis à jour suite à une négociation, mauvaise référence fournisseur, choix d’un composant alternatif non approuvé, …). Il est aussi très probable qu’au moins l’un de vos interlocuteurs sera en désaccord avec les autres.

2/ Comprendre les attentes des clients

La plupart des clients sont prêts à échanger avec leurs fournisseurs s’ils pensent que cela leur sera bénéfique au final ; Il ne faut pas hésiter à les impliquer. Commencez par lister les fonctions principales de votre produit, classez les par niveaux d’importance. Demandez à vos clients de faire de même. Mesurez le niveau de performance atteint sur ces fonctions et leur coût relatif. L’analyse des écarts vous donnera directement les orientations à prendre dans la conception, ainsi qu’une trame idéale pour le marketing et les commerciaux.

3/ Connaître la concurrence

Les sites internet, les salons, les brochures représentent des moyens aussi efficaces que légaux d’obtenir des informations précieuses sur les concurrents. Profitez-en pour comparer leurs performances sur les fonctions clés, comprendre leur approche commerciale et évaluer le coût complet sur le cycle de vie pour votre client. N’oubliez pas que les concurrents peuvent revêtir des formes très diverses (pour un fabricant de tracteurs par exemple, un éleveur de chevaux ou un fabricant de bêches sont aussi des concurrents sur certains marchés).

4/ Connaître les capacités opérationnelles internes et des fournisseurs

La facilité de réalisation et d’assemblage impacte directement le coût et la qualité d’un produit. Des méthodes telles que le DFMA (Design for Manufacturing and Assembly) permettent d’évaluer des temps et des pénibilités  en décomposant la fabrication en tâches élémentaires. Pour autant, ces méthodes reposent sur des abaques standards et ne permettent pas de prendre en compte les spécificités de vos lignes de production ou de celles de vos fournisseurs. Vaut-il mieux réaliser une pièce en 2 parties simples à usiner chez n’importe quel fournisseur puis les souder ou bien en une fois sur un centre numérique dernier cri que très peu de fournisseurs possèdent ? La seule façon de répondre à cette question est de rencontrer vos fournisseurs et d’échanger avec vos spécialistes en interne.

5/ Evaluer quantitativement les nouvelles idées

Les phases de conception sont toujours propices à l’émergence de nombreuses idées. Il convient cependant de canaliser cette créativité en imposant une évaluation quantitative systématique selon les critères d’objectifs retenus : quel est le coût de la solution envisagée, combien de mois va-t-elle faire gagner pour la mise sur le marché, combien fait-elle gagner en rendement énergétique, … Cette évaluation est primordiale pour l’arbitrage et la bonne progression du projet, quitte à donner des ordres de grandeur afin d’ éviter des mois d’études et d’analyses.

Positionner la valeur client au cœur du processus de conception, en faisant interagir les ressources internes et externes, permet non seulement de renforcer la compétitivité du produit mais aussi la performance et la cohésion des équipes. Comme cela é déjà été mentionné, l’approche doit rester pragmatique, en adaptant les méthodes adéquates à la réalité du terrain, et uniquement là où les enjeux en valent la peine.