Une démarche issue du Balanced Score Card (Robert S. Kaplan et David Norton, 1992)

Avant d’imaginer la construction d’un tableau de bord, il est nécessaire de structurer la démarche globale de pilotage de l’organisation dans laquelle celui-ci s’inscrit. Pour ce faire, il est pertinent de s’appuyer sur une approche Balanced ScoreCard (BSC), dont les objectifs sont les suivants :

  • Assurer la cohérence entre les objectifs, les indicateurs et les plans d’actions.
  • Vérifier l’équilibre des objectifs selon les 4 axes “client”, “processus”, “ressources” et “finance”.
  • Formaliser un tableau de bord synthétique et opérationnel.

 

Engager un projet de ce type nécessite une bonne compréhension des différents enjeux et prérequis ; l’objectif ultime n’étant pas de construire un tableau de bord, mais bien d’établir une gouvernance permettant de créer un lien entre la stratégie et les plans d’actions opérationnels portés par les équipes, au moyen d’un système de pilotage par indicateurs :

  • Le pilotage stratégique par indicateurs d’une organisation a pour principal objectif d’établir un lien entre les objectifs établis par la stratégie et leurs réalités opérationnelles.
  • Les tableaux de bord sont une représentation graphique des résultats de la démarche et de l’évolution des différents indicateurs choisis pour suivre l’atteinte de ces objectifs.
  • Les indicateurs (ou KPIs – Key Performance Indicators) forment une charnière entre la vision stratégique formulée par le top management et les actions réalisées au quotidien par les opérationnels.

lien axes stratégiques balanced score card et activity based costing

 

KPI et tableau de bord

 

4 axes balanced score card

 

L’une des étapes majeures de construction d’un tableau de bord consiste en l’établissement des indicateurs ; naturellement pensés et structurés selon les 4 axes “usuels” précédemment décrits.

 

Un KPI est un indicateur qui doit permettre le pilotage :

 

  • D’une activité opérationnelle. Dans ce cas, les KPIs peuvent être construits sur la base de coûts d’activités contribuant à des processus (cf. articles sur modèles économiques ABC – Activity Based Costing).
  • Du déploiement d’une stratégie. Dans ce cas, un KPI doit être rattaché à la déclinaison des objectifs stratégiques et renvoyer à des plans d’actions sous-jacents (cf. articles sur les approches BSc – Balanced Scorecard).

 

Un KPI doit être valorisé régulièrement, mais il doit surtout être utilisé dans des instances périodiques en vue de prendre des décisions. Ses caractéristiques principales sont les suivantes :

 

  • Valorisable : il est possible d’en calculer “facilement” une valeur. Egalement, à tout indicateur doivent être associés une valeur de référence et une valeur cible.
  • Sensible : l’indicateur varie en fonction de la situation observée (dégradation ou amélioration).
  • Représentatif : les mesures proposées par l’indicateur sont fiables et doivent correspondre à une réalité opérationnelle.
  • Objectif : l’indicateur n’est pas biaisé (il n’y a pas d’écart entre la valeur de l’indicateur et la réalité).

 

La valeur instantanée d’un KPI n’a pas de sens en soi, mais c’est bien son évolution par rapport à un objectif qui est source d’information. De même, il est très souvent utile d’être en mesure de comparer l’indicateur avec des valeurs externes (standards du marché, benchmark, etc.).

Le regroupement des différents KPIs définis constitue le tableau de bord.

 

Bonnes pratiques méthodologiques

La construction du tableau de bord doit se faire de la façon la plus synthétique possible car au-delà d’un certain nombre d’indicateurs, le tableau de bord n’est plus utilisable ni utilisé. Aussi, le nombre total d’indicateurs retenus devra être limité.

En plus des quatre caractéristiques principales décrites précédemment, chaque indicateur devra nécessairement porter différents attributs :

Axe stratégique, Thème et sous-thème (notion de “déclinaison”) : afin de classifier les indicateurs, un indicateur doit, in fine, être rattaché à l’un des 4 axes du BSC, mais également à des thèmes et sous-thèmes.

Exemple 1 :

  • Indicateur : Evolution du CA du top 10 fournisseurs
  • Objectif stratégique / Thème : Fournisseur
  • Déclinaison de l’objectif : Piloter le niveau de concentration du panel fournisseurs
  • Axe stratégique du BSC : Ressources

Exemple 2 :

  • Indicateur : Taux d’application de la méthodologie projet
  • Objectif stratégique / Thème : Suivi des projets
  • Déclinaison de l’objectif : Harmoniser et professionnaliser les pratiques projets
  • Axe stratégique du BSC : Processus

Code : le code d’un indicateur permet son identification lorsqu’il est associé à un autre “objet” (processus, objectif stratégique, plan d’actions).

Etat : l’état d’un indicateur permet de préciser son niveau de définition. Un indicateur peut se situer dans différents états (à définir, à valider, validé, déployé, etc.).

Description de l’indicateur : définition synthétique de l’indicateur.

Modalité de calcul de l’indicateur : description complète et exhaustive de l’indicateur, et notamment de ses modalités de calcul.

Porteur de l’indicateur : personne responsable de l’indicateur, dont il peut déléguer sa production.

Périodicité de l’indicateur : quotidien, hebdomadaire, mensuel, trimestriel, semestriel, annuel, etc.

Données nécessaires et sources de données : description des données nécessaires à la production de l’indicateur et indication des sources permettant d’alimenter la valeur de l’indicateur

Responsable production indicateur : acteur en charge de la fourniture des valeurs mises à jour, selon la périodicité définie.

Valeur de benchmark : valeur de référence (si disponible) de l’indicateur.

Valeur cible : objectif à atteindre pour l’indicateur.

Objectif Up/Down : cet attribut permet de définir si l’objectif est d’avoir un indicateur dont la valeur dépasse l’objectif (valeur : “Up”) ou au contraire, dont la valeur devient inférieure à l’objectif (valeur : “Down”). Dans une démarche outillée (cf. section suivante), cette information permet notamment de représenter graphiquement l’atteinte – ou non – des objectifs sur la période écoulée.

Trois cas possibles d’indicateurs de tendance :

  • Amélioration de l’indicateur entre les 2 dernières valeurs
  • Stabilité de l’indicateur entre les 2 dernières valeurs
  • Détérioration de l’indicateur entre les 2 dernières valeurs

 

Exemples d’indicateurs

Client :

  • Respect des engagements pour les principaux services
  • Couverture fonctionnelle
  • Respect des délais projets
  • Suivi des réclamations
  • Fréquence de communication vis-à-vis des partenaires
  • Etc.

Processus :

  • Maîtrise des processus, qualité
  • Maîtrise des risques projets
  • Respect des processus projets
  • Amélioration de la productivité projets
  • Délais de traitement des réclamations
  • Etc.

Finance :

  • Seuil de rentabilité
  • Marge brute
  • Coût de revient
  • Besoin en fonds de roulement (BFR)
  • Coûts par natures de charge
  • Coûts unitaires de certains produits ou services
  • Etc.

exemples indicateur balanced score card

 

L’intérêt d’un outil

La mise en place d’un tableau de bord ne doit pas débuter par le choix d’un outil. Cela dit, nous l’avons constaté :

 

  • La construction d’un modèle de pilotage stratégique nécessite un travail collaboratif et itératif.
  • Chaque indicateur défini doit porter une douzaine d’informations, sur lesquelles des vues de synthèse doivent pouvoir être produites (exemple : nombre d’indicateurs en statut « amélioration », tri des indicateurs par objectif stratégique, ensemble des indicateurs portés par le responsable des projets, etc.).

 

Aussi, un outil simple, robuste et ergonomique doit permettre d’accompagner la construction des différentes étapes du tableau de bord. L’outil doit notamment permettre :

  • D’aider dans la phase de construction : définir et organiser les indicateurs du tableau de bord et l’ensemble des attributs à suivre dans le temps, pouvoir rattacher facilement les indicateurs aux objectifs stratégiques, etc.
  • De faciliter la collecte des valeurs des indicateurs à renseigner par les différents porteurs, en prévoyant notamment la possibilité d’indiquer des commentaires sur l’évolution des indicateurs
  • D’intégrer facilement les indicateurs complétés ou mis à jour dans une base consolidée
  • De restituer différentes vues de synthèse (html et powerpoint) à destination de différents publics.

 

Par exemple :

 

  • Un président peut souhaiter disposer d’une fiche powerpoint lui présentant de manière très synthétique les 5 à 10 indicateurs clés de l’entreprise
  • Le comité de direction peut être intéressé par un rapport html présentant l’ensemble des indicateurs rattachés aux 4 axes du BSC, avec la notion de tendance mise à jour pour chaque indicateur (amélioration ou détérioration)
  • Le responsable d’un thème peut quant à lui souhaiter disposer d’un niveau de détail encore supérieur et consulter les fiches indicateurs détaillées qui présenteront notamment les valeurs historiques de l’ensemble des indicateurs dont il a la charge de production
  • Etc.