Interview de Pierre FERRER, consultant à l’UDA, ancien directeur des techniques publi-promotionnelles de l’UDA – Référentiel des coûts marketing, ventes et communication de l’UDA.

 

Pierre Ferrer, consultant UDA

Propos recueillis par Hubert TESTE 
Manager, responsable du domaine Marketing, Communication, Ventes & Service Client 

CH – Comment voyez-vous l’évolution du marketing et des métiers qui en composent les différents éléments ?

 

 PF – Un certain flou existe quant au périmètre de la fonction marketing dans les entreprises. La première question est de situer la place relative du marketing et du commercial. La seconde vise à démarquer la fonction marketing de la communication. Cet ensemble de métiers fonctionne comme un organisme à trois pieds : le commercial, le marketing et la communication ; c’est bon pour la stabilité, mais cela peut poser problème pour avancer ! Tous les trois visent, à quelques nuances près, à fluidifier l’écoulement de la production. Il semble que dans les organisations anglo-saxonnes ce soit plus simple. Le CMO (chief marketing officer) semble bien être la tête de pont entre les trois fonctions. En France, les choses semblent un peu plus cloisonnées. Cela tient sans doute au fait que dans les organisations à la française, la fonction commerciale a une longue antériorité ; le marketing est apparu bien plus tardivement dans les structures, car le souci du consommateur final est assez récent (décennie 70). Ce propos doit être nuancé toutefois, car il me semble que dans les entreprises de services, la fonction marketing, même toute récente, assure mieux le rôle de pilote.
Par ailleurs, je crois utile de préciser que les métiers du marketing sont très polymorphes et que les gens qui occupent des fonctions dans ces métiers ont des définitions de fonction peu standardisées. On voit apparaître des titres nouveaux à la mode comme les « responsables de la marque », les « chefs de marché »…ou encore les responsables « business excellence » avec la primauté de l’anglais dans les sociétés multinationales.

 

 CH – Qu’est ce qui vous a conduit à soutenir le projet d’élaboration d’un référentiel standard ABC sur les coûts marketing, ventes et communication ?

 

 PF – Dans les secteurs de la création et de la production publicitaire où le prix d’une prestation donnée peut fluctuer dans des proportions importantes d’un fournisseur à l’autre, les acheteurs ont besoin d’informations pour apprécier le juste prix et comprendre la structure des coûts. J’ai été souvent interrogé par des annonceurs qui souhaitaient avoir une meilleure connaissance du prix normal des prestations les plus diverses entrant dans les actions de communication et de marketing : une copie stratégie, un film publicitaire, une page de publicité dans la presse, l’édition d’un encart, la prestation d’un artiste-interprète, un objet publicitaire, un routage de publipostage, etc.
Il s’agit donc d’une connaissance des coûts de base pour des micro-prestations conduisant à des microdécisions d’achat. Il manquait, de mon point de vue, une vision plus globale et structurante des coûts qui puisse offrir un outil stratégique pour des macrodécisions. C’est ce qu’apporte je crois, la méthode ABC et le référentiel de coûts dont nous parlons.

 

CH – Quels sont les éléments forts qui plaident à votre avis pour la mise en place d’une comptabilité ABC chez les annonceurs ?

 

PF – Je crois que l’argument le plus fort est celui qui consiste à dire qu’il faut donner de l’intelligence aux chiffres. Mieux on pourra cerner le coût complet des opérations en y incluant l’utilisation des ressources internes, mieux on saura juger de la réalité économique des opérations, mieux on pourra arbitrer entre celles-là, mieux on pourra faire le tri entre ce qui rapporte et ce qui ne laisse pas de profit. La valeur des marques, la promotion de l’image institutionnelle de l’entreprise et de sa réputation auront ainsi tout à gagner de la juste appréciation des dotations budgétaires requises. Au pire, les opérations non profitables pourront être poursuivies en toute connaissance de cause, si les objectifs qu’elles visent sont extra économiques, sociétaux ou d’une autre nature, pour autant qu’elles soient conformes à l’objet social de l’entreprise.

 

CH – Entre le moment où vous avez décidé de créer ce chantier et aujourd’hui – vous êtes à la mi-temps du travail en groupe – avez-vous perçu une nouvelle dimension ?

 

PF – Au départ, je n’avais qu’une intuition. J’avais compris qu’il fallait œuvrer pour doter les entreprises d’un outil de meilleure gestion de l’univers marketing, ventes et communication. En entrant dans le vif du sujet, j’en ai saisi la complexité qui tient à la fois au langage et au problème de communication lié à l’usage de mots qui n’ont pas exactement les mêmes significations pour tout le monde. Ces termes, à périmètre flou, se heurtent à la contrainte de l’exigence comptable qui n’admet pas le flou et impose une rigueur toute rigide. L’autre aspect de la complexité est lié aux organisations, qui sont par définition comme l’individu, uniques, avec une histoire propre, même si elles épousent au total des finalités identiques.

 

CH – Comment voyez-vous le déploiement de ce référentiel auprès des annonceurs en 2009/2010 ?

 

PF – Lorsque le référentiel sera achevé, il appartiendra à l’UDA de le faire connaître auprès de ses membres pour donner envie au plus grand nombre d’annonceurs de se familiariser avec ce cadre d’analyse et surtout de le mettre en œuvre dans leur entreprise. Il serait souhaitable d’accompagner les premiers annonceurs qui mettront en place ce dispositif de manière à nous rendre compte des difficultés qu’ils rencontrent et pouvoir les aider à les surmonter.

 

CH – Quelles autres pistes de développement voyez-vous pour la mesure du « retour sur investissement » des coûts marketing ?

 

PF – Beaucoup de réflexions sont menées tant en France qu’à l’étranger. Il existe des outils de modélisation et des tableaux de bord qui, en réunissant toutes les informations détenues par l’entreprise, permettent d’exercer un véritable monitoring des opérations menées. Toutefois, il faut se garder je crois de la naïveté qui consisterait à penser que la technique marketing pourra un jour maîtriser complètement les aléas des marchés. Il y aura toujours une part non maîtrisable qui restera imprévisible dans un domaine où l’expérience n’est pas reconductible. Il incombe à la direction marketing d’avoir des intuitions fortes et raisonnées pour convaincre la direction générale de saisir les opportunités liées à une stratégie et à des moyens d’action, dans une réalité complexe. A cette dernière, il revient d’assumer le risque d’entreprendre. Le marketing, ni le management ne sont des « sciences » exactes.