Jean-Luc Raoult,  Consultant Senior

« Il n’y a rien de mauvais dans le changement, à condition d’aller dans la bonne direction ».
Winston Churchill.

« Changer n’est pas nécessaire, survivre n’est pas obligatoire non plus ».
William Edwards Deming.

 

Deux petites formules qui, associées, prônent le changement et en mesurent le risque d’échec. Voilà qui résume assez bien nombre d’expériences décevantes de l’application du Lean dans des entreprises, pourtant convaincues par la démarche.

Avant d’essayer de comprendre les raisons de ces échecs, revenons à l’histoire et à la place qu’y prend le Lean.

 

Faisons tout d’abord un bond jusqu’en 1574, du côté de la cité des Doges. Sur les quais de l’arsenal de Venise, des charpentiers s’affairent le long d’une ligne de production continue de galères de guerre. Avec cette méthode de travail séquentiel, ils sont capables de construire un bateau en une heure. Henri III, duc d’Anjou, qui fut témoin de l’exploit, en resta tout ébaubi d’admiration.

 

Revenons en France, en 1776. Jean Baptiste Vaquette de Gribeauval est content. En ayant standardisé la taille et le contrôle dimensionnel des boulets et des bouches à feu, amélioré l’attelage des affûts, imaginé les caissons à munitions, il a réussi à réduire le nombre d’échecs lors des tirs au canon, à augmenter la vitesse et la puissance de tir, diminuer le nombre de servants ; En bref, l’armée napoléonienne va pouvoir hacher menu les troupes adverses de bien meilleure façon.

 

Un de ses confrère, quelques années plus tard en 1799, l’américain Eli Withney standardisera les éléments de construction d’un mousquet et pourra honorer la commande de 1000 unités qui lui avait été passée.

Changeons de siècle. En 1890, Frederick Winslow Taylor formalise l’étude des temps et l’établissement des standards dans le monde industriel. Franck Gilbreth y ajoutera la décomposition du travail en tâches élémentaires à temps d’exécution déterminés.

 

C’est enfin Henry Ford qui, en 1910, réussira la synthèse de ce qui précède en l’appliquant à la production de masse de son célèbre modèle T. Ce sera une organisation du travail sur des chaînes séquentielles, des machines dédiées, le chronométrage rigoureux d’opérations d’assemblage de composants standards, toujours les mêmes. Le système fit exploser la productivité. Mais ce succès portait en lui les germes de la maladie à venir. La diversité de la demande ne pouvait pas cohabiter avec une telle organisation. Quand les clients ont demandé plus de choix, le système s’est complexifié, nécessitant une gestion de l’information sophistiquée, jusqu’à la création des systèmes automatisés de planification des besoins.

 

Au Japon, chez Toyota, quelques ingénieurs brillants, après avoir étudié la méthode Ford, ont fait le pari que production continue et diversité étaient possibles ensemble, sans pour autant augmenter les coûts et les délais. C’est la mise en œuvre de leurs réflexions qui donna naissance au TPS, le Toyota Production System. Avec la réussite des entreprises qui en appliquèrent les principes, le savoir faire japonais diffusa en occident, jusqu’à ce que l’américain James Womack synthétise les concepts et formalise, dans les années 1990, ce que tout le monde aujourd’hui appelle le « Lean manufacturing ».

Il est d’usage de symboliser le Toyota Production System par une maison constituée et soutenue par deux piliers : Le JIT, Just In Time, et le Jidoka. Dans le monde industriel, tout le monde a entendu parler du premier mais qui connaît le second ? N’y aurait-il pas là une raison pour expliquer certains échecs  dans la mise en œuvre partielle de la démarche Lean ? Comment faire tenir une maison dont l’un des piliers porteurs a été oublié ?

 

Revenons aux définitions :

  • Le JIT est une organisation de production visant à produire uniquement ce qui est nécessaire, quand c’est nécessaire. Pour cela, Toyota a conçu de nombreux outils ; Le Kanban, technique de déclanchement de fabrication par la consommation avale ; Le Takt Time, rythme de production calé sur la demande client ; Le VSM, Value Stream Mapping, qui visualise les flux physiques et informatifs des cycles de production pour en éliminer les non valeurs ajoutées en termes de délais et stocks. Le TPM, qui chasse tout gaspillage sur un équipement pour en maximiser sa performance, son taux de rendement synthétique. Ces méthodes s’appuient sur une recherche permanente de l’amélioration, du changement pour le meilleur autrement appelé le « Kaizen ».
  • Quant au Jidoka, il trouve son origine au début des années 1900, lorsque Sakichi Toyoda, le fondateur de Toyota, était encore un fabricant de métiers à tisser. Il avait inventé un système de détection automatique de casse de fil qui stoppait la machine et évitait ainsi de produire de la non qualité. Le principe étendu au TPS peut, je crois, être résumé par la capacité de l’organisation à résoudre au plus vite un dysfonctionnement. Que ce soit grâce à une automatisation de la détection des non qualités (l’autonomation) ou à l’alerte de l’opérateur face à un dysfonctionnement potentiel ou avéré, un « andon » est activé, signal visuel ou sonore. Que la machine ait été arrêtée ou que la programmation de son arrêt ait été actionnée, la démarche veut que l’on résolve le problème dans les plus brefs délais. Voilà toute la force du Jidoka. Entre deux organisations dont la qualité des matières et des équipements seront comparables, la différence de performance ne sera pas due au nombre de problèmes qui apparaîtront mais à la célérité de leur résolution.

 

La formation des opérateurs et de la maîtrise est ici essentielle. Leur volonté et capacité à détecter, analyser et résoudre un problème sont nécessaires. La réactivité des services support, la disponibilité des managers et leur aptitude à aller voir sur le terrain (Gemba) et à prendre en considération les remarques des opérateurs sont cruciales. Nous sommes là dans l’humain.

En bons cartésiens, les occidentaux ont privilégié le volet technique de la démarche, la procédure, convaincus que l’intendance suivrait. Une démarche Lean réussie donne à l’intendance la place et la valeur qu’elle doit avoir pour être capable d’ériger correctement le pilier du Jidoka et faire fonctionner le principe d’amélioration continue.

 

Pour résumer, une définition du Lean pourrait être :

Au service du client :

  • une démarche proactive d’amélioration continue de la réduction des non valeurs ajoutées, par élimination de tout gaspillage,
  • et une capacité réactive d’identification et de résolution des dysfonctionnements de terrain, par le terrain, sur le terrain.