par Alexandre MINAEV

Introduction

La gestion budgétaire, le modèle de coûts et les prix des services informatiques sont liés mais répondent à des objectifs différents. Essayer de « tordre » l’un pour pallier aux imperfections de l’autre crée de la complexité inutile et finit par « casser » le premier au point qu’il ne répond plus aux objectifs. Le présent article suggère les bonnes pratiques et énumère quelques-unes à éviter.

 

Pour illustrer le sujet et avant de descendre dans les détails, prenons à titre d’exemples quelques « parallèles » entre la gestion des coûts de la DSI et notre quotidien :

  • Pouvons-nous imaginer que l’on demande à l’équipe qui fait l’entretien d’un véhicule de location de découper son budget par société cliente qui louera ces véhicules ? Cela parait insensé mais c’est exactement ce qui se passe quand on demande aux équipes d’exploitation des serveurs Windows de découper et suivre leur budget par direction qui utilisera ces serveurs dans l’année qui suit.
  • Pouvons-nous imaginer que dans une cantine une casserole soit réservée pour faire les pâtes à une direction marketing ? Cela reviendrait à dire que si la direction des finances veut manger des pâtes, on lui demande d’acheter une autre casserole alors que celle de la direction marketing dort dans une armoire. Cela paraît insensé mais c’est exactement ce qui se passe quand la DSI fait payer les amortissements des serveurs achetés il y a deux ans pour un projet sponsorisé par le marketing, que ces serveurs soient finalement utilisés ou non.
  • Pouvons-nous imaginer que quand on demande du sel au restaurant le serveur nous facture le fait de l’apporter ? Cela paraît insensé mais c’est exactement ce qui se passe quand la DSI facture le Help Desk en tant que service distinct.

 

Objectifs

La gestion budgétaire, le modèle de coûts et les prix de refacturation répondent à des objectifs différents.

Tableau 1 Objectifs et granularité des trois processus (cliquez pour agrandir)

Granularité processus budgétaire

(1) autres axes analytiques tels que l’organisation de la DSI, fournisseur

Les trois processus sont liés entre eux mais ne doivent pas être « tordus » pour pallier les imperfections de ses voisins.

Imbrication processus budgétaires

(2) le cas échéant coût = prix (p. ex. dans un GIE)

(3) le suivi à la granularité des services est approprié cependant pour les coûts directs tels que les licences métier dédiés aux services et les maintenances évolutives et correctives

 

En effet,

 

  • En cherchant à rapprocher les résultats du modèle de coûts de la refacturation on « se fait plaisir » pour se féliciter que les coûts correspondent à la refacturation alors que c’est faux car on a « tordu » le modèle de coûts devenu inutile car il ne fournit plus la réalité de coûts (et ne remplit pas ses objectifs)
  • En demandant de suivre le budget à la granularité des services, on crée beaucoup de complexité en demandant le travail inutile et chronophage aux opérationnels de la DSI. Pourquoi rencontre-t-on une telle pratique ? Pour pallier les imperfections du modèle de coûts : si le budget est suivi à la maille des services alors on est sûr de retrouver en sortie les montants attendus. Le modèle de coûts ne sert plus à rien.
  • On demande beaucoup sans rien donner en retour : inutile de présenter les résultats du modèle à la DSI car ils ont fourni les chiffres en entrée du modèle. La valeur ajoutée du modèle pour la gestion de la performance de la DSI est nulle (voire négative car les opérationnels de la DSI ont dépensé de l’énergie pour effectuer les calculs en amont).

 

Bonnes pratiques

Tableau 2 Bonnes pratiques (cliquer pour agrandir)

Bonnes pratiques gestion budgétaire

(4) la granularité du catalogue peut être « otage » de la qualité des informations disponibles dans les bases d’infrastructure. Si les bases (ex. CMDB) ne contiennent pas d’information sur les applications exploitées il faut s’attendre à un projet de « nettoyage » pour pouvoir valoriser le modèle de coûts.

 

Cartographie outils budgétaires

Conclusion

La gestion budgétaire, le modèle de coûts et la refacturation doivent contribuer les uns aux autres sans pour autant être « tordus » pour pallier aux imperfections de ses voisins :

Budget :

  • découper les dépenses au plus près des services refacturés NON
  • suivre les charges au plus près de la réalité des activités (exemple : Help Desk) OUI

Modèle de coûts

  • rapprocher le modèle de coûts des prix NON
  • valoriser les coûts au plus juste de la réalité opérationnelle OUI