Par Marc Vignial

 

Clientèle externe ou pas, les DSI adoptent les comportements d’un business.
Ils comprennent, comparent, communiquent leurs coûts, et sans cesse les optimisent. Ils démontrent qu’ils sont compétitifs, et qu’ils apportent de la valeur à leurs clients.
Pour cela, le Costing est la compétence clef dont nous souhaitons ici décrire la feuille de route, au sein de la mise en place d’une « Gouvernance IT ».

 

 

I. POINT DE DEPART DU « VOYAGE » COSTING

 

Prenons un point de départ assez classique où la DSI:

 

• n’a pas de TCO des services qu’elle preste, limitant ainsi la discussion sur leur valeur

 

• n’a pas de benchmark pertinent et utile pour guider les opérationnels,

 

• dispose d’un reporting financier centré sur le suivi de son budget mais pas sur des KPIs de performance économique,

 

• gouverne l’IT avec les Métiers sur les Projets, mais les implique peu sur le Run alors que celui-ci représente typiquement la moitié de son budget,

 

• facture ses clients selon une justification éloignée de leur usage réel de services IT. La facturation n’influence donc pas leurs demandes et est vue comme peu transparente.

 

 

 

II. COSTING UTILE EN INTERNE DSI

 

La première étape consiste en la mise en place d’un modèle de coûts valorisé sur un exercice réalisé et sur un budget. Ce modèle valorise les activités opérationnelles de l’IT (selon un modèle standard) et valorise les services IT de l’entreprise. Il repose sur un outillage adapté, pas Excel !
Cette étape permet au management de la DSI de :

 

1. Comprendre la causalité de ses coûts opérationnels et de ses services,

 

2. Se benchmarker et identifier ses domaines d’amélioration potentielle,

 

3. Prendre ses décisions de projets et de sourcing, basées sur des business cases complets et homogènes,

 

4. Piloter ses coûts en interne DSI, aussi bien Build, Run que Transverse,

 

5. Restituer des coûts à sa DG de façon argumentée, au-delà des sempiternels ratios IT/Revenus ou IT/Coûts, peu pertinents.

 

Une bonne industrialisation est indispensable afin que ses sources financières (achats, compta, etc.) et techniques (utilisation des machines, suivi des temps, incidents, etc.) alimentent le modèle de façon efficace, avec des données de qualité.

 

Un bon accompagnement permet d’adresser le management du changement auprès des populations techniques et d’y développer une appétence pour les aspects économiques de la DSI. Il est essentiel que toutes les équipes DSI, non seulement adhèrent et contribuent au modèle, mais en bénéficient comme outil de management.
Un bon accompagnement permet aussi d’éviter la construction de modèles complexes, laborieux et alors peu pérennes.

 

Un processus, un outillage et une organisation supportant le Costing sont mis en place.
Ainsi, le Contrôle de Gestion IT devient le fournisseur « d’intelligence économique » auprès du management IT, et peut réduire le temps passé précédemment à jongler avec l’habituelle usine Excel.

Autant la première étape est interne à la DSI, autant les étapes qui suivent impliquent les Métiers.

 

 

 

III. SHOWBACK ET CHARGEBACK AVEC LES METIERS

 

La DSI produit le « showback » et le « chargeback » des services IT, selon une logique de consommation. La consommation des services IT est basée sur des Unités d’œuvre « vertueuses » : les variations de demande des Métiers influencent le coût.

 

Le « showback » consiste en la restitution de la totalité du budget DSI en miroir sur les « Métiers ». Selon les organisations, les « Métiers » sont les fonctions de support, les business lines, les pays, les branches, les entités etc… ou une combinaison de ces différentes dimensions.

 

Le « chargeback » consiste en la facturation des services aux entités légales.

Il a le mérite d’impacter le Compte d’Exploitation du client « consommateur ».

 

La mise en place d’un « chargeback IT » peut être freinée par une facturation « historique » non-alignée sur les coûts ou par une facturation où l’IT est globalisé avec d’autres coûts. La facturation peut aussi être sans objet lorsque les Métiers se trouvent dans la même entité légale que la DSI. La comparaison entre le showback et la facturation « historique » est une source d’enseignements précieux, et un moteur de revisite du prix des services.

 

Le « showback » est un outil analytique rapide à mettre en place sur la totalité de périmètre IT. Les règles d’allocation « technico-économiques » sont expliquées aux Métiers, avec un sponsorship de la Finance.

Le showback permet de sortir de l’habituelle rengaine « la DSI coûte cher ! » et de répondre à la question : « Quels Métiers consomment quels coûts IT, et selon quelle dynamique ? ».

 

Un modèle bien conçu et bien outillé permet une bonne visualisation des coûts afin d’alimenter des exercices de contrôle, d’analyse et d’optimisation. En effet, le Métier demande à comprendre ses leviers !

 

Afin de piloter ses coûts de façon plus réactive, la DSI peut décider de valoriser son modèle plusieurs fois par an.
Le dialogue IT-Métiers – hors projets, est ce que nous appelons dans cet article la Gouvernance du Run. Celle-ci prend en compte la dimension coûts, mais de façon équilibrée, reconnaissant que les coûts sont la résultante d’autres dimensions : Excellence Opérationnelle, Ressources Humaines, Risques, Vue Client, etc.

 

 

 

IV. LA GOUVERNANCE DU RUN AVEC LES METIERS

 

Depuis des années, la Gouvernance SI-Métiers des PROJETS s’est développée.
Le contraste est frappant avec « la Gouvernance du RUN » souvent limitée au suivi très opérationnel des incidents et des demandes d’évolution.

C’est paradoxal car le RUN représente le plus souvent plus de 50% des coûts Informatiques … et qu’une fois exécutés les programmes de rationalisation en interne DSI, les optimisations ne peuvent se faire sans les Métiers.

 

 

IV.a. UNE APPROCHE PAR DOMAINE APPLICATIF

 

La bonne approche est de découper la gouvernance par Domaines Applicatifs et Techniques, adressant ainsi l’ensemble du SI… et notamment les Domaines transverses à plusieurs Métiers, qui sont les plus complexes à piloter.

 

 

IV.b. DES THEMES DE GOUVERNANCE COMMUNS AUX DOMAINES

 

Ensuite, il est recommandé d’identifier des thèmes communs aux différents Domaines.
Une approche cohérente d’un Domaine à l’autre, favorise le partage des bonnes pratiques et les actions.

 

Quelques exemples de questions clefs sous-jacentes aux thèmes, déclinables par Domaine applicatif :

 

• Quelle prise en compte de l’impact des projets sur le Run ?

 

• Quelle rationalisation du parc applicatif ?

 

• Quelle réduction de la dette technique ?

 

• Quel pilotage des volumes d’infrastructure consommés par les Domaines applicatifs ?

 

• Quelle optimisation des environnements hors-production ?

 

• Quelle gestion des compétences clefs, internes et externes ?

 

• etc.

 

 

IV.c. INSTANCES DE GOUVERNANCE

 

Il convient de déterminer les instances DSI-Métiers, en distinguant les instances opérationnelles et les instances décisionnelles. Un processus clair formalise les rôles et responsabilités réciproques, ainsi que le staffing du triptyque Métier / MOA / MOE : l’amélioration du SI n’est pas « le problème de la DSI » !

 

Un calendrier annuel permet de couvrir tous les thèmes en cohérence avec la gouvernance de l’entreprise, notamment de son cycle budgétaire.
Le suivi de la gouvernance du RUN culmine au plus haut niveau de l’entreprise, au même titre que la gouvernance des PROJETS.

 

 

IV.d. INDICATEURS ET ANALYSES RECURRENTES

 

La gouvernance du RUN nécessite des ressources propres, responsables de la coordination des thèmes et des instances, et de leur alimentation en indicateurs et reporting.
En effet, les thèmes nécessitent d’être alimentés par des « aides à l’évaluation et à la décision » pour les instances opérationnelles et décisionnelles. Ces aides sont une combinaison d’indicateurs et d’analyses récurrentes, certaines assez simples, d’autres complexes.

 

Elles exploitent le « SI de la DSI » : saisies des temps, cartographie applicative, CMDB, service management (incidents, évolutions), applications de management des coûts, etc…

Le développement et la production des indicateurs et tableaux de bord – en amont des instances, est capital.

 

Sans lui, la préparation et le déploiement des instances sont focalisés sur la production ad-hoc de données instables et disparates d’un Domaine à l’autre.
L’énergie des parties prenantes est alors dilapidée, plutôt que concentrée sur :

 

• la détermination d’objectifs d’amélioration inspirés par l’historique ou les meilleures pratiques,

 

• la fixation de cibles quantifiables,

 

• l’analyse et l’évaluation,

 

• la décision d’actions d’améliorations,

 

• le suivi de ces actions.

 

 

IV.e. CONSTRUIRE LA GOUVERNANCE DU RUN : C’EST UN PROJET !

 

La Gouvernance du RUN a des enjeux considérables pour l’entreprise.

Le sujet dépasse le costing mais celui-ci en est un élément clef afin que l’optimisation des coûts soit bien prise en compte dans les décisions. Optimisation n’est pas synonyme de réduction. L’enjeu sera souvent une maitrise des coûts du RUN afin de libérer des ressources IT pour le BUILD (innovation, flexibilité, digital).

 

Sa mise en place est menée comme un projet majeur. Elle est placée sous le leadership du DSI, avec l’accompagnement du changement correspondant à une transformation assez radicale du rapport entre les Métiers et la DSI.

 

 

 

V. ACTIVITY BASED COSTING & BUDGETING – ABB

 

L’ABB consiste à construire des Scénarios Budgétaires basés sur la demande de Services. Ceci se fait par l’application d’hypothèses business et des règles à un modèle de coûts déjà déployé et considéré comme robuste, afin d’en déduire les ressources nécessaires.

Les hypothèses d’augmentation ou réduction peuvent s’appliquer aussi bien sur les services (demandes des Métiers), que sur les activités (améliorations d’efficacité), les ressources (inflation « matières premières ») ou les inducteurs.

Les règles d’évolution pour les activités et les ressources sont définies : variables, fixes, « par paliers ».

 

L’ABB est une discipline puissante pour modéliser de multiples scenarios budgétaires sur plusieurs années. Elle prend en compte des variations significatives de « stratégie d’entreprise », en s’affranchissant de l’existant, dans une logique de « rupture ».

Elle n’est pas utile pour toutes les organisations.

 

 

VI. LE COSTING EST UN VOYAGE

 

Selon le point de départ et les ressources impliquées, l’atteinte de la maturité en costing et gouvernance du Run va demander plusieurs années à la DSI avant de :

 

• piloter le TCO des services qu’elle preste, et alimenter ainsi la discussion sur leur valeur,

 

• être constamment inspirée par des benchmark utiles aux opérationnels,

 

• disposer d’un pilotage financier basé sur des KPIs de performance économique,

 

• facturer ou « showbacker » ses clients selon leur usage réel de services IT, et donc qui influence leurs demandes,

 

• gouverner le Run avec des Métiers impliqués et coresponsabilisés,

 

• restituer les bénéfices de cette gouvernance à la DG de façon pertinente et transparente.

 

 

Les bénéfices apparaitront dès la première valorisation des coûts des activités opérationnelles et des services, avec la prise de conscience des opérationnels et l’identification de chantiers de compétitivité.