Introduction

La création de valeur est au cœur des préoccupations des entreprises. Pour y parvenir, il est essentiel qu’elles puissent identifier et caractériser précisément leurs processus générateurs de valeur. Ce sont en effet par ces processus opérationnels qu’elles seront aptes à proposer des produits et services capables de satisfaire l’attente de leurs clients.

La cartographie et l’optimisation des processus sont devenues des pratiques courantes dans la plupart des sociétés. Elles ont pris une place importante dans les démarches d’excellence opérationnelle ces vingt dernières années. Les outils et principes du Lean y ont beaucoup contribué en apportant un cadre conceptuel.

Les réflexions autour de l’organisation restent quant à elles souvent dissociées de cette logique processus et sont, la plupart du temps, le résultat d’éléments subis (environnement, concurrence, croissance ou décroissance non maitrisées, contexte social, regroupements, …). Pourtant l’objectif premier d’une organisation consiste à structurer les ressources humaines, financières et matérielles pour supporter pleinement le bon déroulement des activités créatrices de valeur. Pour cette raison, il est essentiel de la rendre compatible avec les processus qu’elle vise à soutenir. Nous présentons ici une démarche permettant de favoriser cette compatibilité au travers des chantiers d’organisation avec l’assistance des outils Valoptia.ORG et Valoptia.BPM.

 

Ces chantiers d’organisation se déroulent en trois phases :

Phase 1 – Diagnostic de l’organisation actuelle: comprendre

Phase 2 – Construction d’une organisation orientée processus: transformer

Phase 3 – Déclinaison de la nouvelle organisationimplémenter

Figure 1 – Vue d’ensemble de la démarche

Phase 1 – Diagnostic

Cette phase de diagnostic vise à comprendre les caractéristiques de l’organisation en place : maturité, structure, mode de fonctionnement, dysfonctionnements et niveaux de performance. Plusieurs axes d’analyse peuvent être observés :

 

  • l’axe humain permet de comprendre les particularités de l’organisation en tant qu’organisme vivant (mode de communication, culture métier, climat social, dysfonctionnements récurrents…). Les entretiens de terrain avec les équipes et acteurs clés de l’organisation sont particulièrement adaptés. Ils permettent de prendre la température sur le terrain, mais pour cela une liberté de parole doit être garantie.

 

  • l’axe organisation permet de comprendre les caractéristiques structurelles de l’organisation (répartition des effectifs, taux d’encadrement, niveau de cloisonnement, implantation géographique, …). Une cartographie détaillée de l’organisation et la mise en place d’indicateurs pertinents facilitent cette lecture.
  • l’axe processus permet de comprendre le mode de création de valeur de l’entreprise. Une analyse des flux d’informations et de matière est un moyen efficace pour cartographier les processus. Sur la base de cette cartographie, une optimisation pourra également être entreprise.
  • l’axe économique permet d’identifier les activités à forte valeur ajoutée, celles sans-valeur ajoutée et les coûts opérationnels associés. Un modèle économique allégé pourra mettre en évidence les principaux points d’attention et des éléments de benchmark économique viendront étayer cette analyse. Cette première étape est décisive. La qualité des éléments collectés va, en effet, conditionner la pertinence de la démarche et in fine la cohérence de l’organisation qui en découlera. Une attention particulière devra donc y être apportée et une implication de l’ensemble des équipes sera indispensable. Un regard et un accompagnement extérieurs sont fortement recommandés.

 

Phase 2 – Construction d’une organisation orientée processus

Les éléments collectés en phase 1 permettent d’engager la construction de la nouvelle structure au travers des ateliers d’organisation :

 

  • Ateliers top-down (Macro) : ces ateliers se déroulent au niveau du Top Management. Ils ont pour objectif d’identifier les zones de compétences nécessaires pour mener à bien les macro-processus et les interactions de l’organisation avec son environnement (clients, partenaires, organismes de réglementation, administrations publiques, …). Cette analyse permet de dresser les grands piliers de l’organisation future.

Figure 2 – Exemple de cadrage macroscopique d’une organisation (secteur de la protection sociale)

  • Ateliers bottom-up (Micro) : ces ateliers sont animés avec les équipes opérationnelles. Ils ont pour objectif de décrire précisément chaque processus (activités, données entrée/sortie, moyens et outils utilisés) et les modes de circulation des flux d’information et de matière. Cette analyse permet d’identifier les interactions internes de l’organisation et oriente l’agencement des sous-directions et des services.

Figure 3 – Exemple de carte d’identité processus créée avec Valoptia.BPM

 

Ces deux ateliers devront être menés en parallèle. Des rebouclages permanents seront un moyen d’assurer la cohérence à tous les niveaux de la structure hiérarchique. Il va sans dire que l’adhésion de l’ensemble des équipes opérationnelles et managériales est un facteur clés de succès.

 

Phase 3 – Déclinaison de l’organisation

Après la construction de l’ossature organisationnelle (entités et rôles), il s’agit ensuite d’affecter les femmes et les hommes aux rôles définis. A ce stade les aspects humains ne devront pas être négligés et l’implication des équipes RH sera une nécessité de premier plan. Une organisation ne sera efficace que si les personnes avec les bons niveaux de compétence sont affectées aux postes adéquats. Pour optimiser cette déclinaison nous recommandons les quatre étapes suivantes :

 

1. Définir les rôles et responsabilités : il s’agit de donner une vision simple et claire de qui fait quoi dans l’organisation. Pour nous aider dans cette identification nous pouvons utiliser une matrice RACI :

– le rôle “R” (comme “Responsible” en anglais, ou “Responsable” en français), désigne l’acteur en charge de la réalisation de l’activité. Il porte à la fois la responsabilité et assure un rôle de production.

– le rôle “A” (comme “Accountable” en anglais, ou ayant “Autorité” en français), désigne l’acteur qui doit s’assurer que toutes les conditions sont réunies pour une bonne exécution de l’activité, sans pour autant y prendre part opérationnellement.

– le rôle “C” (comme “Contributor” en anglais, ou “Contributeur” en français), désigne l’acteur (ou les acteurs) qui contribue à la réalisation de l’activité.

– le rôle “I” (comme “Informed” en anglais, ou “Informé” en français), désigne l’acteur (ou les acteurs) qui doit, pour assurer sa mission, être informé de l’avancement ou des livrables de l’activité.

Figure 4 – Exemple de matrice RACI générée avec Valoptia.BPM

 

2. Définir les profils de compétence :il s’agit de décrire précisément quelles compétences sont nécessaires pour mener à bien chaque activité. Nous pourrons distinguer à la fois les compétences techniques et les qualités humaines requises.

Figure 5 – Exemple de profil de compétences généré avec Valoptia.BPM

 

3. Etablir les fiches de poste : pour chaque rôle de l’organisation il est possible d’établir une fiche de poste décrivant l’ensemble des activités attendues ainsi que les niveaux de compétences requises. Ces fiches de poste sont le résultat du croisement des matrices « Rôles et responsabilité » et « Profils de compétences ».

Figure 6 – Mode de création des fiches de poste avec Valoptia.BPM

 

4. Animer les plans de formation : la fiche de poste précise l’ensemble des compétences nécessaires pour tenir un poste donné. Si un écart existe entre le profil individuel d’une personne et son poste d’affectation, un plan de formation devra être mis en place pour compenser cet écart.

Ces étapes de déclinaison de l’organisation accompagnent les équipes RH en leur donnant les outils et la vision nécessaires à la clarification des missions de chacun, au développement des compétences et à la valorisation des savoir-faire. La formalisation des différentes étapes de la démarche, avec les outils Valoptia.ORG et Valoptia.BPM, permet de libérer du temps pour se concentrer sur l’essentiel, c’est-à-dire la gestion des femmes et des hommes de l’organisation. En allégeant la démarche avec ces outils informatiques, il devient possible de l’appliquer à de petites structures comme à de grandes.

 

Conclusion

Il est acquis qu’une organisation efficace permet d’optimiser la performance économique et financière en favorisant la création de valeur au travers des activités clés de l’entreprise. Nous venons de décrire une approche qui assure une grande cohérence entre organisation et processus générateurs de valeur. Comme toute transformation, ces chantiers d’organisation sont très sensibles sur le plan humain et impliquent un management du changement à l’écoute des attentes et préoccupations de chacun. L’approche décrite ici, fortement outillée à chaque étape, permet de se concentrer sur l’humain en confiant les tâches mécaniques aux ordinateurs.